sales_scientist_nakatani’s blog

「営業というアートを科学する」Sales Science Lab.代表 中谷真史のブログ。 慶應義塾大学経済学部卒。新卒にて入社した外資系製薬会社にてトップセールスを経験。 その後、総合系コンサルティングファーム、独立系セールス・マーケティング領域の経営コンサルティングファームを経て、 営業コンサルタントとして独立。SaaS系Sales×Technologyスタートアップにも勤務。https://sales-science-lab.github.io/

ルート営業の実績マネジメント

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営業のコンサルティングSFAの導入を支援していると、

ルートセールスの営業実績マネジメントや売上拡大の施策立案に

悩みを抱えている企業は非常に多いと感じる。

 

IT系の企業や比較的新しい会社(ベンチャー)、B2B高額商材

などは新規営業の割合が多く、

大企業や設立からある程度年数が経った会社になるほど

既存のルートセールスの割合が増えていく。

 

新規の営業であれば最近で言うと”プロセス管理”や”パイプライン管理”

などの概念が比較的広まって来ており、

①見込み顧客

②アポイント獲得(テレアポ)

③初回面談(ヒアリング)

④提案(プレゼンテーション)

⑤クロージング

⑥受注

 

などの各プロセスに営業活動を細分化し、

漏斗のイメージで各フェーズの歩留まりを集計していくことによって

課題抽出をし、ベストプラクティスとの差分からカイゼン活動を

していくという手法はある程度広まってきたのではないだろうか。

 

一方で、ルートセールスにおけるマネジメント手法は

未だ画一的なものは広まっておらず、苦労されているマネ―ジャーも

非常に多いように思う。

(ルートセールスの方が施策の効果も見えずらいので定着しない背景もある)

 

まず、ルートセールスの売上を因数分解すると以下のようになる。

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このように、ターゲティング×活動量×商談の質である。(Willは一旦割愛。)

 

この、ルートセールスのマネジメントの方法は”顧客管理”が主になる。

・正しいターゲットに

・正しい回数

・高いクオリティで

アプローチすることが求められるのである。

 

ターゲティングではTierの概念などでランク(優先順位)付けし、

各ランク毎に1か月間で何回接触するかなどの行動量目標を設定し、

ロープレなどで質を担保しながら営業活動を行う。

 

しかしこれだとQualityの部分がブラックボックス化しやすいので

”面談”の中でも、

・関係構築

・ニーズヒアリング

・提案

・価格交渉

などの”中身”の部分を集計し、その割合を可視化する必要がある。

 

またこの管理をしていく際、ルートセールスの中でも、

”案件”という概念が必要になる。

 

ルートセールスというと『”案件”という概念はうちにはありません。』

という管理者は多いが、これが失敗の要因である。

 

定期的に顧客と接触し、関係構築を図りながら、

・新商品が発売されたタイミング

・顧客のニーズをキャッチしたタイミング

では、案件が発生し、新規営業と同じようにプロセス管理が有効になるのである。

 

なのでルート営業では、

・既存顧客からの新規案件発生数&率

・案件毎の進捗率

この2つを管理していくことで、新規営業と同じように

科学的に、狙って売り上げを上げる仕組みを作れるのである。

 

実際に自分がルートセールスの営業をやっていた際も、

このようなマネジメント手法は活用していたし、

それはコンサルティングでも変わらない。

 

もし、ルートセールスで営業の売上アップに悩んでいる

マネージャーの方がいたら是非ご相談いただきたい。

 

ニッチな提案を足掛かりとする

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営業マンというものはいつもに「今」の数字を追っている。

その中で最も重要な指標は売上額だろう。

 

しかし、常に近視眼的に売り上げ金額を追っていると、

長期的に見て機会損失を生じる場合は多い。

 

今回はタイトルにもあるように、

”ニッチな提案を足掛かりとする”営業手法だが、

これは上記の、短期的な売り上を最大化する方法ではない。

 

この目的は下記の二つである。

  1. 受注率の向上
  2. LTV(Life Time Value)の最大化

 

 つまり、初回契約時には少額の取引になったとしても

口座を作り、将来的には合計で多くの金額を

その顧客からただいくという考えである。

 

 1.受注率の向上

0か100かでの提案で失注されるなら当然売上はゼロになってしまう。

いつも100を狙っていると、失注した際のリスクは当然大きくなるので、

10〜20くらいの提案も持っておけば、100の受注ができなかった際にも

口座自体を取れないというリスクを抑えられる。

 

なにかしらのニーズがあり顧客は提案を受けているので、

0 =失注した際はコンペ負けで他社の安い提案に持っているというケースも多い。

そうすること、もう二度と提案チャンネルは来ないと思った方がいい。

 

なので、100の受注ができるなそうだと察知した場面で、

20くらいの代替案を出す状態としておくことが大事になる。

 

その際、単に安いプランを準備しておくのではなく、

途中で20のプランがベストだとしてロジックを用意し、提案するのである。

 

 「本当には100のプランでご契約いただいたのは山々ですが、御社の状況を考えてと○○という点で20のプランが最適かと思います」

 

 とした上で、時期感覚とやるべき事を明確にし、

「初期は3ヵ月でこれまでの状態に持っていき、その後半年掛けて全体に浸透してけば、、なので9か月後に100でやりましょう」というプロセスを売るのです。

 

その実際は特に、スモールスタートするためだけの20の提案をするのではなく、

できるだけ強みを尖らせ切った(他社にまねできない)20の提案をしよう。

 

その20と将来の100を繋ぐロジックを提案できれば、

他社は漬け込む余地がなくなる。

 

また最初から100で受注すると、契約がゴールになってしまえ、

営業側も顧客側も成果へのコミットメントが薄れる。

 

お互いにハッピーになる為に、

”これから一緒に成果創出していく”という状態で、

受注をスタートにすることができれば、

顧客のロイヤルティも高く維持したまま、継続的な取引になる。

 

こうして、金額が少なくても受注率を上げられれば、

自分のストックする既存顧客の件数は増え、

ターゲットリスト(かなり高い確度の案件)が増えることを意味する。 

 

 2. LTV(ライフタイムバリュー)の最大化

 上記のように、スモールスタートし、

一緒に成果創出に向けて取り組んでいると顧客のロイヤルティは高まるが、

この状態は「既存顧客」である。

 

 営業というのは一般的に新規顧客から得られる売り上げよりも

既存顧客から得られる売り上げの方が大きく、さらに

売上拡大する際の獲得コストも低い。

 

 つまり、一度受注することで、

そのタイミングではMaxの売り上げを期待できなくとも、

将来に対して種をまき、投資しているということ。

 

トップセールスなど既存顧客へのフォローはマメで上手く、

常に高い水準で既存顧客から売り上げを作り、

その上で新規を受注している。

 

既存顧客からの売上が大きいことは、

顧客満足度が高いことを意味しており、

顧客事例も豊富に溜まるので

”この人から買って損害はない”と新規顧客へのアプローチ材料にもなる。

 

 そうすることで顧客のLTVはどんどん膨れ上がり、

自分に個人的なファンが増える、

楽しくても自動的に売り上げが上がる仕組が構築される。

 

決めて、新規をないがしろにいしい話ではなく、

”とにかくホームランを狙わず、口座を作ることが大事”だという話である。

 

是非、一発フルスイングを狙いがちで、

継続的な売り上を作るのが苦手な営業の方は是非、

小さくても口座を作り、既存顧客を大事にした営業活動をしてみて欲しい。

 

ハーマンモデルで顧客を理解する

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今回はハーマンモデルのお話しである。

 

営業をするすべての人は、

"このお客さんとは話が合うな"、"この人苦手だな"と

感じたことがあるはずだ。

 

実際、誰とでも良好なコミュニケーションをとることは

非常に難しく、これを生まれながらにしてできる人は

天性の才能を持っていると言えるだろう。

 

ただ、営業マンはどんなタイプのお客さんからでも受注しないといけないし、

大口顧客のカウンターパートが苦手なタイプの人だということも

往々にしてあるだろう。

 

そんな時に非常に参考になるのが、このハーマンモデルだ。

(下記リンク参照)

www.herrmann.co.jp

 

人には思考のパターンがある。

性格というより、意思決定の際に出るクセともいえる。

 

 日本では営業が強い会社と言われるリクルートの提唱する

ソーシャルスタイルなどが有名であり、考え方は非常に近いが、

 ハーマンモデルはより脳科学や心理学に近い領域ともいえるだろう。

 

ハーマンモデルでは人の思考パターンを

赤・青・黄・緑の4パターンに分類し、

どのような意思決定をする人なのかを概ね見分けることができるので

性格診断と近いイメージで自分と顧客の性格を可視化できる。

 

正確には診断をしないとわからない部分もあるが、

一度自分で簡易診断をやってみたり、

仲のいい同僚にやってみてもらうことで

”やっぱり彼は赤だよね”などの納得感があるはずだ。

 

これにより、”あのお客さんは青っぽいよね”などがわかってくる。

ちなみに、各タイプを紹介するとざっくり以下の通りだ。

 

【赤】

・エモーショナル

・人間関係重視

・感覚派

 

【黄】

・ビジョン先行型

・アイデアが豊富

・冒険心溢れる

 

【青】

・論理的

・分析が得意

・じっくり考えるタイプ

 

【緑】

・計画的

・コツコツ粘り強い

・ミスをしない堅実タイプ

 

などである。なんとなく自分がどこに属すか当たりがついただろうか?

 

リンクを見ていただくとわかると思うが、

赤の両隣は緑と黄、黄の両隣は赤と青、

緑の両隣は赤と青、青の両隣は緑と黄となっている。

 

基本的に隣り合う色の要素を持ち合わせることは多いので、

完全に赤、というのではなく、黄色の要素をもった赤、なども存在する。

 

これを理解することで、例えば

・『このお客さんは赤っぽいから人間関係重視でアプローチしよう』

・『このお客さんは青っぽいから統計データを中心にプレゼンしよう』

・『このお客さんは黄っぽいからプロダクトビジョンで攻めよう』

・『このお客さんは緑っぽいから着実にリスクを一つ一つヒアリングして潰していこう』

 

などの攻め手を立案することができる。

これにより商談時の仮説の精度が高まり、

受注の確度が上がる。

 

実際に僕が製薬会社の営業のときに、

顧客ごとに提示するデータの内容などのアプローチを変えたり、

振る舞いでもポップな感じで接するお客さんと

ロジカルな感じで接するお客さんなどと使い分けていたりした。

 

こうすることで、全顧客と仲良くなれるかはわからないが、

全顧客に売れる、というアプローチをできると思うので

是非、実践してみていただきたい。

12年連続おみくじ大吉!

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みなさん明けましておめでとうございます。

本年もどうぞ宜しくお願い致します。

 

今年もやってきた、あの日が。

そう、初詣である。

 

今年は元日に明治神宮へ行ったが、

明治神宮のおみくじは"大吉"などのくくりがないものなので

改めて仕切り直して自宅近くの増上寺へ。

 

参拝し、今年一年の願い事をし、いざおみくじへ。

 

以前の記事に書いてあるように、

私はこの10年以上、毎年決まって大吉である。

(以下、参照)

sales-scientist-nakatani.hatenablog.com

 

今回で12年目。

今年もきっちり大吉を引いたので12年連続大吉である。

(ちゃんと一発で引きました)

 

だいたいの年は一発で引き当てるが、

そうでないときには2回でも3回でも引く。

 

おみくじの結果を信じるか信じないかではなく、

そんな小さなことでも自分事をコントロールできないのが嫌なのである。

 

みなさんも、是非どんな小さいことでも

自分の人生にオーナーシップを持つ癖をつけていってください。

 

それではみなさんの今年一年の益々の飛躍をお祈りしてこのあたりで。

 

【商談のゴールデンスタンダード】クロージング編

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【商談のゴールデンスタンダード】ステップ10、ラストはクロージングだ。

sales-scientist-nakatani.hatenablog.com

 

 

商談において、クロージングこそが大事だ、と思う方も多いかと思うが、

私はそうは思わない。

 

クロージングは顧客の購買を後押しするものだが、

クロージングが強すぎれば、顧客は"無理をして買う"ということになりかねない。

 

つまり、無理をして買う結果、顧客はその先に幸せになれない確率が上がるのである。

 

なので、クロージングまでの9つのステップで勝負を決め、

クロージング段階では顧客側から「これ、買います」と能動的に

クローズするのが理想である。

 

ただ、そうは言ってもしっかり背中を押してあげないと一歩を

踏み出せない顧客もいるのでクロージングは必要である。

 

そんなときのクロージングの極意は、

①改めて「この商品いいな」と思っていただくこと

②感情として「買いたい」と改めて思っていただくこと

この二点だ。

 

これは、ここまでの9ステップで既出の通りである。

 

なので、このクロージング段階では

商談のリマインドの要素が強くなる。

 

①商品についてのメリット/デメリットを振り返りお伝えし、

 デメリットに関してはその解消法をお伝えすることで安心を提供する。

 ⇒購入は合理的な判断であることをリマインドする。

 

②純粋に自分が"人として"その顧客の"役に立ちたい"、

 "買って貰うことで価値を提供できる"という思いをぶつける。

 ⇒この段階では信頼関係ができている状態なので、その"想い"に

  共感されたり、それがうれしかったりする。

 

この二点、二つの異なるアプローチを、

商談を振り返りながら行うことで、一歩を踏み出す勇気を

顧客に持たせてあげることができれば、

その顧客との関係性はその先も継続し

また次のビジネスチャンスにもなり得る。

 

商談の最後に、「会えてよかった」と思われている状態で

契約に至っていることが、理想的な受注のし方である。

 

繰り返しになるが、"ハードクロージング"で無理やり受注することは

誰も幸せにしない、最低な売り方になる。

 

プロの営業マンは、人を幸せにする存在でなければならない。

 

それを念頭に置き、この【商談のゴールデンスタンダード】を実行することで

受注確率は上がり、その先にも既存顧客からの紹介で新たな

ビジネスチャンスが生まれたり、有益な情報が集まってきたりと

自分にとってもメリットが多くあるはずだ。

【商談のゴールデンスタンダード】イメージ喚起編

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【商談のゴールデンスタンダード】ステップ9は"イメージ喚起"である。

sales-scientist-nakatani.hatenablog.com

いよいよ大詰めだ。

 

ステップ8の差別化まで到達すれば、ほとんど顧客の中で

"どの商品にするか"というのは決まっている。

 

ただ、ここで安心するべからず。

最大の敵は競合ではなく、"買わない"という選択肢だからだ。

 

「欲しくて仕方ない」という場合を除き、

顧客は当然、出費がゼロ(ないしは少ない)状態がベストなのである。

 

なので、営業は”背中を押してあげる”というアプローチが最後に

重要になってくるのだ。

 

ここまでで、顧客から信頼を獲得し、商品の魅力も伝えてきたはずだ。

そして最後に、買わない理由をなくすために”イメージ喚起”をするのである。

 

イメージ喚起とは、

実際に購入後にどのような使い方をし、どのようなメリットがあり、

どのような未来が実現できるのか、という部分をイメージさせてあげることである。

 

ここまで来ると商談も大詰めなので、

序盤でヒアリングした課題感や要望をサマライズし、

「こういうの(ヒアリングした現状)って大変ですよね~、でもこの商品があれば、こんな風に楽になりますよね。そしたら、浮いた時間(お金)で何がしたいですか?(この商品を使ってどんなことがしたいですか?や、どこに持っていきたいですか?など)」という、

“買う前提”で未来を想像させる質問をしたり、

明るい未来を提示してあげたりする。

 

そうすることによって、

"機能"や"価格"などの条件で商品選びをする思考から解放され、

純粋に「欲しい」という"感情"へシフトさせることができる。

 

これが”買わない理由”というハードルを越えるために

"条件"⇒"感情"へのシフトを促すアプローチである。

 

あと一歩のところで失注してしまうクロージングの弱い営業マンは

決して"ゴリゴリ詰めていく"アプローチを無理にしなくても、

これができるようになればクロージングの成功率はぐっと上がるはずなので

是非試してみてほしい。

【商談のゴールデンスタンダード】差別化編

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【商談のゴールデンスタンダード】ステップ8は、"差別化"である。

 

sales-scientist-nakatani.hatenablog.com

顧客は何かしらの購買活動にあたって、

常にある一定の価値基準に則って商品を選んでいる。

 

その基準に則って競合商品との区別を行い、

自社商品の優位性を伝えることが"差別化"と言える。

 

ステップ7のアンカリングにて、

自社商品に有利になるように判断基準を刷り込んだのちに、

その判断基準において自社商品が競合と比較し

優れていることを伝える。

これでほとんど勝負は決するだろう。

 

多くの営業マンは、アンカリングが掛かっていない状態で

差別化をしようとしてしまうので落とし穴にハマり、

結果、提案が顧客に刺さらないのである。

(前回の記事に記載の通り)

 

つまりアンカリングは差別化(自社品の強みとなるポイント)から

逆算されたものなので、"どのポイントで差別化するか"が重要となる。

 

差別化するべきポイントはあくまで競合と比較された際に

"勝てるポイント"なので、”ウリにしたい特徴”とは必ずしも一致しないので

ここは注意が必要だ。

 

この差別化すべきポイントを間違えると、

アンカリングが掛かっているのにもかかわらず提案が刺さらない、

ということが起こる。

 

ここで差別化ポイントの正しい見つけ方は、

 

①自社商品のユニークなポイントを棚卸する

 ⇒商品を構造的に捉え、外観、内容物、機能・性能、価格、

  アフターサービス、販売企業、etc..などの観点から

  それぞれストロングポイントを洗い出す。

 

②競合企業・商品を把握する

 ⇒Webで調べたり顧客にヒアリングするなどして、

  自社品を検討される際に他に検討されている商品をリストアップする。

 

③縦軸に強み、横軸に競合を並べ、勝てるポイントを探す

 ⇒"強み①"は競合A社、B社、C社と比較しても、勝てるポイントなのか?

  〇×を付ける。これを全強み項目に対し行う。

 

④全競合に対し勝てるポイントがあればそれを中心にアンカリングトークを作成する。

 ⇒全競合に勝てるポイントがなければ、競合Aに対してはこの強みを推していく、

  競合Bに対してはこの強みを推していく、などの戦略を立てる。

 

この全4ステップを実行するだけで、

飛躍的に競合負けが減るだろう。

 

この強みから逆算した際のアンカリングの作り方に関しては

前記事にて記載しておりますのでご参考にしてみてください。